Opleiden tijdens een pandemie 2

Aandacht voor medisch leiderschap

Dijksterhuis: ‘Ik heb aios meegenomen naar crisisoverleg. Ik vind het belangrijk dat zij de lijnen gaan zien. Daar probeer ik al heel lang een lans voor te breken. We leiden deze mensen niet op tot de beste aios, maar tot de beste stafleden. Ik wil voorkomen dat ze zich compleet overvallen voelen door een berg onbekende taken als ze eenmaal staflid zijn.’ 

Timmermans: ‘Wat ik fantastisch vind is de teamprestatie die we met z’n allen hebben geleverd. Als ik door de gangen van het ziekenhuis wandel ken ik zoveel meer mensen dan een paar maanden geleden. Ik hoop dat de onderlinge samenwerking tussen specialismen beter blijft verlopen, doordat we meer begrip hebben gekregen voor elkaars vak. Ik heb door alle extra taken zonder scholing een heel stuk medisch leiderschap meegekregen. Het regelen van praktische zaken en het bijwonen van crisisoverleg heeft me inzicht gegeven in de ziekenhuisstructuur en in crisismanagement. Ik had me nog niet eerder zo in medisch leiderschap verdiept, maar nu ik ervan heb geproefd wil ik er graag meer mee doen. Voor toekomstige aios hoop ik dat er meer aandacht is voor het ontwikkelen van bekwaamheid in taken die buiten je directe vakgebied liggen. Dat zijn toch taken die je als staflid óók op je bord krijgt. Medisch leiderschap is voor mijn gevoel in de opleiding nog een ondergeschoven kindje.’ 

Dynamiek van verandering

Lalieu: ‘De helft van onze aios heeft in de COVID-19 zorg gewerkt. De andere helft draaide beperkt door in de afgeschaalde zorg. Voor alle aios gold dat ze zo flexibel mogelijk mee moesten in de dynamiek van verandering. Daar hebben we ze vanuit het Leerhuis steeds zo goed mogelijk in ondersteund. ’Maas vult aan: “Onder meer door hen steeds te informeren over nieuws van de RGS*, een instantie die in mijn ogen zeer constructief meedacht. En met psychische steun. Het welzijn van onze aios en andere zorgprofessionals hebben we continu prioriteit gegeven.’ 

Peer support

In veel ziekenhuizen zijn psychologen ingezet bij briefings en debriefings. Daarnaast was peer support van grote waarde. Timmermans: ‘We hebben een paar heel heftige nachten gehad die je het liefst nooit meer wilt meemaken. Ik heb het als heel prettig ervaren dat we als collega’s onder elkaar onze ervaringen konden delen. De klinisch psychologen hebben ook geweldige ondersteuning geboden. Ze waren bij iedere overdracht, dag en nacht, en je kon hen 24/7 bellen. De psychologen hebben na die hectische nachten ook iedereen gebeld om te vragen hoe het met ons ging en of ze iets voor ons konden betekenen. Ik heb geen enkele drempel voor hulp ervaren.’

De rekening opmaken

Nu de reguliere zorg is opgeschaald, wordt er vanuit elke vakgroep bekeken wat elke aios heeft ‘gemist’ en alsnog binnen een bepaalde tijd moet leren. Daarbij krijgen ze dan voorrang ten opzichte van andere aios. Sosef: ‘Onderaan de streep hebben vooral de aios van de beschouwende specialismen vakinhoudelijk veel geleerd. Voor aios uit de snijdende specialismen geldt: er is minder geopereerd dan ze normaal zouden doen. Per aios gaan we kijken of er zoveel achterstand is dat er verlenging van de opleidingsduur nodig is. De mening van de aios zelf is daarbij van groot belang: voelt hij of zij zich voldoende bekwaam? Aios hebben natuurlijk ook veel dingen wél gedaan: ze hebben ervaring opgedaan op verpleegafdelingen en de IC, ze hielden de zorg die wel doorging gaande of ze hebben aan hun onderzoek kunnen werken. Bovendien: het heeft al met al maar een paar maanden geduurd. Dat is vergelijkbaar met een nachtblok met compensatie. Zo’n periode is in de meeste gevallen nog wel op te vangen.’ 

Menselijke veerkracht

Nu is ook de tijd om te leren van de crisis. Sosef: ‘Generaals bereiden zich voor op de volgende oorlog aan de hand van de oorlog die voorbij is. Laten we onze energie niet gaan steken in het dichttimmeren van crisis-protocollen en -organogrammen, maar vooral leren van wat goed ging. Waarom verliep de samenwerking tussen al die specialismen zo voorspoedig? Hoe was het mogelijk dat mensen zo snel omschakelden, hun rol pakten en razendsnel improviseerden? Wat kunnen we doen om die menselijke veerkracht te koesteren en te faciliteren?’

Ook voor de opleiding heeft Sosef een duidelijke wens: in elke medische vervolgopleiding meer aandacht voor generalistische kennis en vaardigheden. ‘Die brede, mensgerichte blik is bij COVID-19 zó cruciaal gebleken. Veel vervolgopleidingen beginnen wel met een generalistisch blok, bijvoorbeeld een stage bij interne geneeskunde. Daarna wordt ‘breed denken’ steeds meer losgelaten en kruipen we weg in ons eigen specialisme. Uiteindelijk gaan de concilia in de wetenschappelijke verenigingen natuurlijk over wat wel en niet in de opleiding hoort, maar ik hoop dat ze deze ervaringen uit de COVID-19 crisis meenemen in hun overwegingen.’

Te gek voor woorden

Wat bij een volgende crisis écht anders moet is de inzet van coassistenten, vindt Dijksterhuis. ‘Over twintig jaar vertellen wij onze kleinkinderen: ‘Die COVID-19 crisis in de zorg, daar was ik bij.’ Ik vind het vreselijk dat veel coassistenten, in ieder geval in ons ziekenhuis, die ervaring is ontnomen. Hun opleiding werd ineens gestopt door de universiteit en er waren in ons ziekenhuis in eerste instantie geen andere taken die ze op zich konden nemen. Te gek voor woorden! Daarmee zijn coassistenten voor mijn gevoel weggezet als onbelangrijk.’ Dijksterhuis pleit voor een sterkere positie voor coassistenten. ‘Bij voorkeur krijgen ze een duidelijkere rol in het ziekenhuis, zodat ze gemist worden als ze er niet zijn. Met veilige supervisie kunnen ze best een aantal klinische taken overnemen. Dan was COVID-19 hét opleidingsmoment geweest. We hadden ze ook organisatorische taken kunnen geven met de boodschap “regel het maar!” Daar leer je het ziekenhuis zó goed van kennen. Op de top van de crisis konden we dit kennelijk niet bedenken. Laten we er in vredesnaam voor zorgen dat coassistenten bij een volgende crisis in alle ziekenhuizen wél een rol krijgen.’